La autoridad que importa es, creo, distinta a la que pensamos. Si lo asumimos, quizás reduzcamos:

Entre otras cosas.

Aún no sabemos a ciencia cierta por qué los 300 metros de longitud del Ever Given se han quedado bloqueando el Canal de Suez. Por ahora, parece que se debe a una combinación de malas decisiones humanas y contexto desfavorable. En este caso: velocidad + viento.

Pero todos los accidentes son en realidad una combinación entre lo que decidimos y cómo se relaciona con su entorno.

En su maravilloso libro The Design of Everyday Things, Don Norman se queja con toda la razón de la manera en que entendemos los accidentes. Nos centramos en la búsqueda de culpables entre las personas implicadas, pero no solemos prestarle la suficiente atención al contexto que indujo a esta decisión errónea. La idea, aclaro, no es liberar a los individuos de sus responsabilidades (eso sería injusto y contraproducente) sino reducir la probabilidad de que el fallo se reproduzca de nuevo.

En sus orígenes, la gestión a bordo de la navegación aérea se parecía a la marítima. Pero a partir de los años setenta se fue despegando de la lógica jerárquica basada en la autoridad incuestionable del capitán, implementando mecanismos de búsqueda analítica de causas últimas para cada accidente, y asegurándose de que los aprendizajes se implementaban en el funcionamiento a bordo. Asumiendo, cuenta Norman, que ningún humano es infalible, pero que sí podemos diseñar sistemas que casi lo sean. El resultado:

La industria marítima se ha puesto a ello pero no ha llegado ni cerca del nivel de la aérea en su incorporación de mecanismos de seguridad que distribuyan el proceso de toma de decisiones para reducir su exposición a eventuales fallos, y por eso perdió hasta 41 barcos grandes en 2019, cuenta David Graham.

Para mí, esta es una historia sobre cómo entendemos mal la idea de autoridad.

En su libro, Norman pone el ejemplo del mundo médico y sanitario como bastante refractario a la distribución de autoridad, a la introducción de herramientas como checklists: piensa en la típica escena de peli en cabina de avión, antes de despegar, con el copiloto y la torre de control chequeando una serie de elementos junto al piloto. En realidad se están asegurando de que no se equivoque el que manda.

Operar un avión, como un barco o una epidemia, es algo inevitablemente complejo. Lo malo, dice Norman, no es la complejidad: es la confusión. Lo malo es que los instrumentos que usamos para tomar decisiones nos lleven a equivocarnos. Lo bueno es que podemos diseñar procesos, confiar en ellos y en otra gente, para reducir la confusión en entornos complejos.

Pero para ello nos toca entender la autoridad de una manera distinta a la habitual. Tomando otro concepto prestado de Norman (en serio: ese libro es una mina de ideas), creo que tendemos a asociar autoridad ante la complejidad con capacidad de retener conocimiento en nuestras cabezas, en oposición a la autoridad como la capacidad de operar en conjunto con el conocimiento que existe a nuestro alrededor.

Norman es medio psicólogo, medio diseñador. Por eso diferencia entre conocimiento en la cabeza y en el entorno. El que está en la cabeza es el que ya sabemos, el del entorno es el que idealmente podemos adquirir para usarlo en el momento necesario. Cualquier cadena de toma de decisiones implica un poco de ambos. Pero si confiamos demasiado en el primero, nos estamos exponiendo a que un olvido, un despiste, un hábito, cualquier factor externo que no sabemos interpretar, nos lleve a error.

Si fiscalizamos esos errores debidamente, podremos implementar mejoras en el sistema a través de conocimiento en el entorno. Lo sacaremos de la cabeza central hacia otras personas o instrumentos. Se puede hacer, por ejemplo, a través de autoridades independientes que se encargan de recopilar información e implementar los cambios correspondientes: entidades en las que los individuos confíen para reportar sus propios errores.

Si funciona (y funcionará), la autoridad acumulada pasa a depender de otros atributos asociados: atención, escucha, trabajo en equipo, capacidad de admitir los propios errores, voluntad de mejora, e incluso empatía.

Marcar el rumbo de una política pública, su objetivo, no es labor técnica. Igual que no lo es determinar el destino de un avión, de un barco, o la necesidad de salvar una vida. Todo ello son decisiones inevitablemente atadas a los deseos de las personas. Está bien que así sea: para eso tenemos democracia, de hecho, para resolver conflictos de intereses.

Pero una vez el rumbo está definido, la mejor manera de llegar allí sí es un proceso abierto al conocimiento técnico, a los errores, y a los accidentes. Si nos ponemos de acuerdo como sociedad en que es injusto que el precio de alquiler suponga un porcentaje excesivo sobre los ingresos de los hogares más pobres; o en que sería ideal que trabajáramos menos horas con idéntica productividad (y salarios)… entonces es cuando debemos girar nuestras miradas hacia la autoridad preguntando: ¿cómo?

Pero hacia la autoridad entendida como he dicho arriba: la capacidad de echar luz sobre un camino oscuro aún a costa de los conocimientos y creencias que uno jura verdaderos.

Somos bastante malos en esto, la verdad. La pandemia lo ha dejado claro. La gente ha entendido mejor que muchas personas con “autoridad” que nos podemos ahorrar el famoso dilema entre salud (salvar vidas del virus) y economía (salvar bienestar por ingresos) si disminuíamos al máximo el nivel de contagios desde el principio.

Las cuarentenas y otras restricciones agresivas, poco matizadas son, en definitiva, un fracaso: el de no haber detenido el virus antes cuando ya habíamos aprendido algo sobre él.

No hemos confiado lo suficiente en el conocimiento en el entorno, lo cual es un pecado mortal cuando te enfrentas a un fenómeno nuevo del que no sabes nada al principio, pero para el que, en menos de año y medio, tienes una cantidad nunca antes vista de evidencia generada. El ejemplo más sangrante: gobiernos del mundo entero seguían enfrascados en el teatro de la higiene mientras la ciencia nos gritaba “¡es la ventilación!”.

Ahora, si no fuera por las vacunas, nos íbamos a demorar tanto rato metiendo marcha atrás para salir del embrollo como el Ever Given.